Guide de saine gouvernance pour une meilleure efficacité du Conseil de la FAAQ

Si vous êtes intéressé à connaître le rôle et les critères recherchés pour chacun des postes composant le CA et pour proposer votre candidature, cliquez le lien suivant:

Description et critères recherchés pour chacun des postes du Conseil d’administration de la FAAQ

Préambule

Compte tenu que la FAAQ est une petite OBNL de loisir voué à une mission basée sur toutes les facettes de l’astronomie et comme il faut assurer la relève au sein du Conseil, il est proposé ici un modèle de saine gouvernance afin de favoriser l’efficacité et l’harmonie au sein du Conseil.

Ce guide est en fait un résumé basé sur une série de courts vidéos sur la gouvernance par Marco Baron de la Société d’aide au développement de la collectivité (SADC)

Il est conforme au code de gouvernance du MEES, aux règlements généraux de la FAAQ et aux pratiques courantes de saine gouvernance. Nous avons consulté des astronomes actifs et des administrateurs de clubs sur ce modèle et ceux-ci sont en parfait accord. Le but, une saine gouvernance avec plus d’astronomie.

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1-         Le rôle de la présidence                                                                                

2-         Les qualités d’un administrateur                                                                   

3-         Les rôles et les qualités de la direction générale (DG)                                  

4-         Le centre de contrôle et le capitaine                                         

5-         L’information et la documentation pertinente                                           

6-         Les bonnes et mauvaises attitudes d’un administrateur 

7-         L’ordre du jour                                                                                               

8-         La gouvernance pour le meilleur et pas pour le pire                               

9-         La taille idéale du CA                                                                                     

10-       Les risques                                                                                                     

11-       La vision                                                                                                         

12-       Les valeurs                                                                                                     

13-       Les conflits d’intérêts                                                                                     

14-       Le recrutement des bénévoles   

                                                                   

-Il est le porte-parole du CA.

-Il préside et donne le droit de parole aux membres du CA.

-Il n’est pas le directeur général (DG).

-Il doit s’assurer que le système de gouvernance fonctionne adéquatement.

-Il fait de la surveillance générale de l’organisation au nom du conseil.

-Le conseil d’administration est une équipe à la tête d’une organisation qui agit pour ses membres. Ses véritables patrons sont ceux-ci puisque c’est eux qui ont le pouvoir de renverser leurs décisions et de les remplacer.

-Il doit posséder les qualités d’un leader.

-Le président doit s’assurer de faire respecter les vœux du CA durant les réunions.

-Le président est un administrateur au même titre que les autres et il a un droit de vote.

-Il n’a pas de droit de vote prépondérant.

-Être de bonne foi et d’esprit pacifique.

-Être honnête et franc.

-Être humble et modeste.

-Être responsable et s’impliquer dans ses tâches et dossiers. Les gens peuvent prendre des risques calculés mais jamais être irresponsable.

-Avoir un esprit ouvert et démocrate : Savoir se rallier et éviter d’imposer.

-Être compétent : Connaître son rôle et ne pas vouloir gérer les opérations et le travail du DG.

-Être respectueux.

-Être solidaire, imputable, intègre, être capable de déléguer.

-Le CA doit se mettre à jour dans ses pratiques et ses connaissances.

–Chacun des administrateurs siège en personne.

-Il est important à ce que les membres du conseil soient représentatifs des besoins et des opinions de l’organisme qu’il représente. Représentatif ne veut pas dire représentant.

-Il est important à ce que les membres du CA aient différentes provenances, connaissances, cultures, formations, expériences, etc. La diversité apporte de la richesse dans un CA.

-En cas de doute, ne pas hésiter à consulter un juriste spécialisé en OBNL et faire très attention aux contaminants d’idées préconçues qui proviennent d’ailleurs.

-On peut profiter de l’apport des autres secteurs d’activités et de les mettre en pratique, mais il faut surtout tenir compte de ce que nous sommes nous-même comme organisme.

-Semblable à celles d’un directeur d’entreprise.

-Doit être un bon leader,  animateur, communicateur, gestionnaire, et un visionnaire.

-Il n’est pas le président du CA mais il est le directeur principal.

-Il doit être très passionné, un agent de liaison entre le CA et les membres de l’organisme qu’il représente, un observateur actif, un diffuseur, un porte-parole.

-Pour exécuter une décision, il doit être un entrepreneur, un régulateur, un négociateur, et un répartiteur de ressources.

-Le CA ne fait pas que donner des orientations et des balises au DG. Il peut lui donner des mandats bien clairs et des directives bien précises dans certaines circonstances particulières. C’est également au CA de procéder à l’évaluation de rendement du DG à chaque année.

-Il doit avoir la liberté d’action et l’encadrement sous forme d’orientations et de balises données par son CA.

–Le CA agit comme un centre de contrôle comme la NASA

C’est le CA qui décide de la mission (Envoi d’une navette spatiale!!).

-Le DG met en action les décisions du CA (pilote de la navette spatiale et réalise la mission).

-Le CA a sept membres : Président, vice président, secrétaire, trésorier et trois conseillers.

-Les membres du CA peuvent participer bénévolement aux opérations à condition de ne pas nuire à leur rôle d’administrateur.

-Le DG est responsable des opérations et des ressources humaines.

-Si un membre du CA agit comme bénévole aux opérations sur le terrain, il doit se rapporter au DG car c’est lui qui est responsable des opérations de l’organisation.

-Cela ne veut pas dire que le CA décide et que le DG exécute sans nuancer.

-Le CA doit décider mais doit également exécuter ses rôles.

-Le DG doit respecter les décisions et l’encadrement du CA tout en ayant la possibilité de prendre certaines décisions dans la sphère qui lui est délégué.

-Lors d’un vote, un membre du CA peut s’abstenir de voter. C’est la majorité qui l’emporte.

-Ce sont aux membres du CA de se questionner sur leurs propres besoins en informations.

-La mauvaise gestion de l’information peut être une cause de démotivation des administrateurs bénévoles soit par la quantité d’informations non pertinentes à ingérer ou soit parce que les suivis du CA se sont pas respectés.

-Si on démotive les bénévoles du CA, ils ne joueront pas efficacement leur rôle.

-C’est au CA de déterminer les bonnes informations utiles et pertinentes pour bien gouverner.

-Il y a parfois des informations qui sont confidentielles. Il faut avoir l’accord du CA, des membres de l’organisation et du DG.

-Il faut être efficace.

-Il est important de s’exprimer librement.

-Il est important d’exprimer ses satisfactions et ses insatisfactions.

-Bien réfléchir sur les enjeux et les conséquences des décisions lorsqu’on vote en CA.

-Manque de préparation.

-Absent ou à demi présent.

-Prendre le moins de décisions possibles.

-Échanges infructueux. Rapports remplis de détails inutiles.

-Prendre les décisions pour le DG.

-Perdre du temps.

-S’obstiner inutilement.

-Traiter de sujet n’ayant aucun rapport avec l’organisation.

-Ne rien donner comme contribution.

-Se montrer désintéressé.

-Ne pas lire attentivement les documents afin de bien les comprendre et les analyser.

-On apprend tous la gouvernance sur le tas.

-Est-ce que notre ordre du jour est une photocopie du précédent?

-Est-ce qu’on commence avec des rapports à n’en plus finir avant de prendre des décisions?

-Est-ce qu’on essaie de régler tous les détails des opérations en CA?

-Laissons-nous le varia ouvert?

-Traites-t-on du court terme ou du passé terme plutôt que parler des cibles à moyen et long terme?

-Est-ce qu’on prend peu de décisions et qu’on prend des comptes-rendus de tout, tout et tout.

-Est-ce que les décisions sont de gouvernance ou d’opérations?

-L’ordre du jour est comme un plan de match.

-Il faut savoir faire des mises au point et des plans de match dans l’ordre logique qui respecte l’énergie et la contribution des bénévoles.

-Pour obtenir des résultats différents, il faut tenter des choses différentes.

-Il faut éviter l’individualisme, les esprits fermés et le manque de dialogue.

-Il faut s’engager et avoir de la rigueur. Le manque d’engagement envers l’intérêt commun apporte même de la tricherie comme le conflit d’intérêt.

-Être compétent.

-Ne pas être borné et ne pas vouloir apprendre.

-L’incompétence amène le manque de rigueur.

-Avoir une vision commune qu’il faut bâtir à long terme.

-Éviter les chicanes inutiles.

-Éviter les conflits générationnels et les divergences d’opinions basés sur des valeurs différentes.

-Viser l’acquisition d’une diversité de talents au CA, l’équilibre et la formation d’une équipe efficace.

-Apporter le meilleur de soi-même tout en ayant des valeurs communes.

Ainsi, on enrichit les relations sur des bases solides. Les administrateurs sont alors une valeur ajoutée pour l’organisme.

-Pour développer son esprit d’équipe, un CA doit avoir une taille raisonnable qui est essentielle à la performance.

-De plus, une équipe ne devrait pas briser son unité en se donnant trop de sous-comités.

-Un trop grand CA amène les organisations à se scinder et à mal utiliser un comité exécutif. Il peut en découler un désintéressement, bris d’esprit d’équité, démotivation et perte de sentiment d’appartenance.

-La simple existence d’un comité exécutif fait que certains administrateurs se sentent exclus.

-La taille idéale d’un CA varie entre 7 et 11 administrateurs selon la réalité de chaque organisation.

-Il n’y a aucun problème avec les chiffres pairs car l’égalité des votes est autant possible avec des chiffres impairs.

-Idéalement on cherche un consensus, mais il est important que les administrateurs ne sentent aucune pression de voter selon leurs valeurs et leurs principes et de ne pas forcément suivre le troupeau.

-Un bénévole administrateur pourrait se faire poursuivre en justice même si votre but est d’aider.

-Tous les administrateurs sont imputables. On doit rendre des comptes (gestion de risques).

-Le nombre de bénévoles est en baisse partout au Canada même si les besoins sont en hausses.

-Plusieurs raisons sont responsables de ces baisses :

            -Changements sociaux.

            -Age.

            -Changements aux lois.

            -Désengagement social.

            -Hausse de l’individualisme.

            -Gestion du temps.

            -Changements juridiques.

            -Problèmes financiers.

            -Risques.

-S’assurer d’avoir sur notre CA des personnes responsables et qui posent les bonnes questions.

-S’assurer d’avoir une bonne assurance responsabilités pour les administrateurs et un fond de réserve au cas où.

Comment formuler la vision d’avenir de notre organisation pour qu’elle soit une force?

-Aucune vision = Problèmes de ressources donc de financement.

-La vision d’une OBNL devrait identifier un état de changement dans la collectivité.

-Une bonne vision, un bon rêve attire les gens, l’énergie et les bailleurs de fonds. Il faut trouver les ressources qui amèneront ces changements. Cela devrait créer une force d’attraction vers l’organisation.

-Comment les valeurs de notre organisation peuvent-elles nous guider et nous unir?

-La grande majorité des décisions sont guidées par des valeurs.

-Même les petites actions (refaire le logo, activité promotionnelle, publicité, pamphlet, etc.) cela peut refléter nos valeurs.

-Chacun adhère à des valeurs selon son éducation, des expériences de vie, ses choix de vie, sa propre évolution, etc.

-On doit reconnaitre ses propres valeurs dans l’organisation qu’on choisit.

Il faut départager ces valeurs :

            -Éthique.

            -La morale.

            -Les principes.

            -La valeur de l’argent.

S’assurer de trouver les valeurs de l’organisation et s’assurer de les respecter :  

-Ne pas copier celles de d’autres organisations même si elles sont de même nature.

-Il est préférable de définir nos valeurs propres et d’être à l’aise avec. C’est une question d’intégrité.

Est-ce que le conflit d’intérêts est un sujet épineux pour nous?

-Connaissez-vous le code civil?

-Dès qu’on se place en situation de conflit d’intérêt, on est probablement en conflit.

-Le conflit d’intérêt peut être de nature légal ou moral.

-Est-ce qu’un administrateur de notre CA reçoit des avantages que les autres ne reçoivent pas?

-Poser la question, bien analyser où est le conflit de nature légal, moral ou éthique et tenter d’y répondre.

-Dès qu’on se place en situation d’apparence de conflit d’intérêt, on est probablement en conflit.

-Ensuite il faut réfléchir ensemble, gérer la situation et trouver des façons de les éviter à l’avenir.

-Le CA doit protéger la réputation de la personne morale, donc de l’organisation.

-Mettre en place un code de conduite pour avoir une éthique et une bonne image.

-Placer les intérêts de la mission de l’organisation en priorité et non les intérêts individuels.

-Il y a partout des conflits d’intérêts et il faut les diminuer autant que faire se peut.

Avons-nous l’impression que les bénévoles sont rares lorsque vient le temps de recruter des administrateurs?

De plus en plus d’organisations se plaignent du manque de bénévoles qui se fait de plus en plus sentir?

-La peur des responsabilités, le manque de temps et le manque de connaissances accentue le désintéressement et cela à la grandeur du pays.

-Les statistiques le disent : Les organisations qui ont de la facilité à recruter des administrateurs bénévoles ont quelques points en commun.

-Ils ont fait l’inventaire des compétences de leurs membres.

-Ils utilisent des profils pour les administrateurs qu’ils recherchent.

-Ne pas recruter les futurs candidats parmi les gens présents lors de l’AGA.

-Prévoir dans nos règles une période de mise en candidature avec les compétences et valeurs recherchées.

-En résumé, faire la liste de nos besoins, des compétences recherchées, des valeurs recherchées et chercher les gens répondant à ces critères parmi les membres, contacts et ressources.

-Dans une OBNL, on a des coûts et des dépenses sans aucune entrée d’argent garantie. C’est un danger de vouloir trop croitre si on est une OBNL car cela engendre la croissance des coûts. (ref. vidéo 6 HEC)

02 mars 2021